„…2 praktyki najczęściej stosowane przez organizacje w celu osiągania zamierzonych rezultatów są również przyczyną niepowodzeń większości działań transformacyjnych.”

O co chodzi?

Pierwsza to tworzenie i realizacja strategii traktowane jako 2 oddzielne działania. 

Z moich obserwacji wynika, że nawet jak firma się wzięła za przygotowanie strategii, to niestety nieraz powstaje z niej „pułkownik”. 

„ Strategia? Jest! Mamy! Tam stoi!”

I o ile brzmi to śmiesznie, to dla biznesu może się to skończyć tragicznie. 

Nie mówiąc o przepalaniu pieniędzy na zrobienie strategii. I to nawet nie kwot wydanych na konsultantów, tylko policzonych jako czas zaangażowania osób najwyższego szczebla w firmie, które są na ogół najwyżej wynagradzane (a których często się nie liczy).

Chyba, że w ogóle ich się nie angażuje. Bo po co…? 

Prezes sam wymyśli jak ma być!

 Z takimi przypadkami też się nieraz spotkałem.

Przypomina mi to planowanie wakacji w dużej rodzinie, gdzie rodzic bez jakiegokolwiek porozumienia decyduje gdzie i jak rodzina pojedzie, i co będzie robić. 

Przy czym wakacje się skończą w 2 tygodnie. A biznes? Mam nadzieję, że nie…

Cytat pochodzi od autorów słynnej „Strategii Błękitnego Oceanu” i jest oparty na ich badaniach.

Co o tym myślicie?

Uber nie w tym miejscu, czyli o myśleniu szybkim i wolnym.

Jadę do Klienta. 

Zamawiam Ubera. 

Nie ma szczytu. Znam czas dojazdu, ale zamawiam z zapasem. 

Patrzę na mapkę – 5 min… ale jedzie w 2 stronę. 

Ok, może coś się stało na drodze – protesty, itd.

Po 15 min piszę do kierowcy. 

„Jestem na miejscu.”

Nie ma go, a na mapce widzę go kilka km dalej. Po chwili dzwoni. 

Jest… ale nie tu.

Książka Kahnemana „Pułapki myślenia” jest dostępna na rynku już od 12 lat. Mam poczucie, że wciąż nie uświadamiamy sobie wniosków z niej płynących i nie przekładamy ich na życie...

Co się stało?

Wydaje mi się, że taksówkarz z doświadczeniem zareagował odruchowo – skojarzył słusznie firmę (z siedzibą w biurowcu) ze stacją benzynową… i pojechał na stację. Bo ulica się zgadzała (nr już nie).

U kierowcy zadziałał system 1 – czyli „mózg intuicyjny”. I wygrał mimo tego, że aplikacja pokazywała zarówno dobry adres, jak i trasę dojazdu. Trasę, którą i ja sam widziałem.

Co ciekawe, nie zdarzyło mi się jeszcze, by na miejsce nie dotarł kierowca-obcokrajowiec nie znający miasta. 

Czemu? Bo po prostu „słuchał się” apki?

Z tym samym zjawiskiem mierzę się też oczywiście sam - zarówno u siebie, jak i w pracy z Klientami.

A Ty doświadczasz 2 „mózgów”…?

Strategia. I procesy.

Nieraz słyszę pytanie o to czym się zajmuje.

Strategią.

I procesami.

Ale czy to nie „za szeroka koncentracja”?

Co 1 ma wspólnego z 2…? Przecież to różne rzeczy!

Strategia to wizja firmy, cele długofalowe, kluczowe założenia biznesu, robione przez „górę”…

Procesy to przecież chleb powszedni firmy, praca codzienna, operacyjna, powtarzająca się wciąż, robiona przez specjalistów…

To co je łączy…?

Nie zajmiesz się nimi, to i tak będą – jakieś, ale będą… czy to w głowie, czy w praktyce.

Bo przecież żeby wyglądały tak, jak chcesz, to trzeba się nimi zająć. Oczywiście w różny sposób!

Procesy szybciej (np. jak wybuchnie „pożar”), strategia trochę wolniej (np. jak będziesz ogłaszał upadłość, bo działałeś kompletnie niekonkurencyjne).

Tak – i procesy, i strategię. Zmienia się rynek, oczekiwania Klienta, technologie, itp. Procesy zrobione „kiedyś” trzeba uaktualniać. Cele strategiczne na kilka lat do przodu też trzeba weryfikować – bo może port do którego zmierzamy już nie istnieje?

Widzisz inne podobieństwa…?

Tak bardzo produktywny... że nie ma na nic czasu!

Poznałem kiedyś takiego przedsiębiorcę. Na początku zaimponował mi tempem i „tytanicznością” pracy. Zawsze zajęty, robiący milion rzeczy, zawsze naładowany. Od świtu do nocy.

Tak bardzo produktywny…

Produktywny? 

Czy jednak tylko zajęty…?

Robił tak dużo, że nie miał czasu pomyśleć. Robił to, co się działo i to co „wpadało”. Bo skoro tyle „latał” to zawsze coś „wpadło”.

I to go zgubiło.

Nie zauważył, że jego wspólnicy patrzą na niego coraz podejrzliwiej.
Że biznes zaczął swobodny dryf i gdzieś tam płynie. 

Że narzędzie, które rozwijał i które miało dać przewagę zostało już prześcignięte na rynku i przestało być innowacją. A może nigdy nią nie było… ?

Smutna opowieść. 

Mówi się, że mądry Polak po szkodzie.

Jeśli mamy być skazani na bycie mądrymi po szkodzie, to chociaż niech to nie będą nasze szkody.

Sukces inspiruje, ale porażka niesie za sobą naukę. Nie zawsze i niekoniecznie wcale dla tego, kto jej doświadcza.

Może wokół siebie widzisz takich przedsiębiorców i menedżerów, którzy nie mają czasu na refleksję? Może sam tak masz…?Może już czas to zmienić…?

„Kultura zjada strategię na śniadanie.”

Przez jakiś czas w firmie, której byłem współzałożycielem, mieliśmy hasło „kultura ciągłego doskonalenia”.

Podobało mi się to hasło. Oddawało ambitną misję pomocy w rzeczywistej zmianie kultury organizacyjnej Klientów.

Potem to hasło usunęliśmy. 

Bo jak tu myśleć o „wysmakowanej” kulturze, skoro dużo firm potrzebowało dość podstawowych rzeczy – przygotowania struktury organizacyjnej, opisania kluczowych procesów, prostych standardów operacyjnych, podstawowych automatyzacji i usprawnień, itd. 

Prostych rozwiązań i narzędzi.

Doświadczyłem, że słowa Petera Druckera są bardzo prawdziwe – kultura zjada strategię. A często jest tak „żarłoczna”, że strategia nawet nie zdążyła pojawić się na stole…

Różne dyskusje i rozmowy o wdrażaniu lean spowodowały, że znów zacząłem o tym myśleć. 

Kultura zatoczyła w mojej głowie koło i w jestem przekonany, że  chce wrócić do dawnego hasła (choć już w innej rzeczywistości).  

Czasem po prostu trzeba zaczynać od podstaw – i czasem to narzędzia będą tym 1. krokiem.

Toyota – którą przecież najczęściej przywołuje się jako przykład – „robi lean” (choć w ogóle tak tego nie nazywa) od ponad 70 lat. 

To jak oczekiwać nowej kultury w 3, 6 czy nawet 12 miesięcy?

Jakość czy bylejakość… ?

 części pierwsze, to jest w nim kilka ważnych założeń:

Czy to takie oczywiste? Jak pracuję z firmami SME, to jednak bardzo często okazuje się, że nie. 

Żadna duża firma nie przetrwa długo bez określonych (i spisanych – w tej czy innej formie) standardów działania.

Nieraz dynamicznie rozwijająca się firma – mająca produkt/usługę, Klientów, dobrych pracowników, itd. staje przed ścianą blokującą dalszy rozwój.

Ta ściana to właśnie standardy. A dokładniej ich brak.

To też ściana pomiędzy jakością a bylejakością. 

Co to jest standard wg lean? Najlepszy sposób działania znany w danej chwili – spełniający szereg założeń biznesowych (dot. jakości, czasu, kosztu, itd.)

A jak Wasze standardy…?

Czego może nas nauczyć siedemdziesięciolatek?

Rozmawiając z przedsiębiorcami słyszę różne głosy. Część firm zamknęła się z dnia na dzień. Innych kryzys nie dotknął tak bardzo lub podratowała ich Tarcza. Ale co będzie np. na jesieni?

Pracując z firmami w Polsce doświadczałem tego, że lean management pomagał dobrym być jeszcze lepszymi. 

Ale najgłośniejsze wdrożenia dotyczyły często organizacji z b. dużymi problemami!

Lean rodził się w Japonii w sytuacji braków, nie nadmiaru.

Wiele lat później był wdrażany w USA w zakładach GM, z jednymi z najgorszych wyników w grupie.

I tylko Toyota była przekonana, że to się może to zmienić.

Czego możemy nauczyć się od metodyki mającej ponad 70 lat, ale ciągle żwawej?

Rozwiązania, nad którymi pracowaliśmy z Klientami pomagają i w kryzysie:

Znasz kogoś kto by skorzystał z takiej pomocy? Daj znać!

Mimikra organizacyjna,  czyli bądź jak… kto?

Często firmy z którymi rozmawiam, chciałyby być jak:

… itd.

Oczywiście warto mieć dobre wzorce. I oczywiście, tak – każdej z wymienionych firm można coś zarzucić.

I o to właśnie chodzi! Bo takie przykłady – które sam nieraz przytaczam – mają inspirować. 

I tyle.

Czemu? 

Bo o ile na informację „my jesteśmy specyficzni” uśmiecham się z życzliwością zadając zaraz pytanie „a jak to się wyraża, i jak pomaga w biznesie?” to jednak nieraz widzę, że ktoś chciałby usilnie być jak …… (wpisz nazwę)

A tak się po prostu nie da!

Masz swoje rozwiązania, ograniczenia, przewagi, wartość, którą dajesz. Masz swoich ludzi, kulturę, narzędzia i zasoby. Swoich Klientów, usługi i produkty. Masz też swoje problemy i wyzwania.

I musisz zacząć je rozwiązywać i pokonywać u siebie.

Co nie znaczy, że zawsze musisz wyważać już otwarte drzwi. Czasem z danej firmy wywodzą się też całe metodyki – tak jest z lean management i Toyotą.

Możesz wziąć pewien sposób myślenia… i zacząć go przekładać na swoją rzeczywistość.

To od lat mówi Toyota. 

Więc bądź jak… Ty! 

Co o tym myślisz… ?

Dlaczego szybko nie (zawsze) znaczy dobrze?

Żyjemy w szybkim świecie. Na szybkich telefonach czytamy szybko przesuwające się informacje, szybko poznajemy ludzi i szybko oceniamy. 

„Więc żadnych proszków na to nie ma?”

Lubimy szybkie rozwiązania.

Gdy prowadziłem u Klienta warsztat rozwiązywania problemów to musiałem  powstrzymywać ludzi, by nie przeskakiwać od razu do rozwiązań. 

W metodyce lean kładzie się nacisk na opieranie się na faktach i docieranie do przyczyn źródłowych. 

Tabletka na ból głowy ma szansę stosunkowo szybko przynieść ulgę. Ale jeśli głowa boli nas często, to tabletka nie jest raczej dobrym rozwiązaniem. A co jest? To trzeba dopiero sprawdzić.

Czytałem kiedyś o płonących torfowiskach – ogień widać na powierzchni, ale płoną one także głęboko pod nią. Jeśli zgasimy tylko to co na górze, to ogień znów wróci.

Podobnie jest z problemami w firmie.

Jeśli nie zidentyfikujemy precyzyjnie problemu i nie dotrzemy do jego sedna – nie poznamy przyczyny źródłowej – to problem będzie wracał.

W szybkim świecie oznacza to, że czasem trwałe rozwiązanie będzie nie-szybkie.

W analizie może pomóc np. metoda 5 Why i diagram Ishikawy. Ale to już opowieść na inny czas. Mniej szybki.

Jakieś spostrzeżenia na szybko...?

Złe jabłka czy koszyk..?

Pracując z przedsiębiorcami nieraz spotykałem się z ich niezadowoleniem wobec pracowników:
nie pracują efektywnie,
nie są pomysłowi,
nie robią jak powinni.

Równocześnie w większości firm widziałem ludzi, którym zależy. Zależy na:
nie traceniu czasu,
solidnym wykonaniu swojej pracy,
działaniu w możliwie najłatwiejszy sposób.

Niestety bardzo często widziałem też rozwiązania, które im to uniemożliwiały, a nawet wzmacniały negatywne zachowania.

Woda przybiera kształt naczynia, które wypełnia. Jeśli włożysz dobre jabłka do zepsutego koszyka, to te jabłka się zepsują.

To nie wina jabłek – musisz zmienić koszyk!

Ale ciężko jest zmienić wszystko od razu. Trzeba czasem zacząć od małego kroku.

Może nim być konkretny proces:
1) wybierz 1 z procesów w firmie
2) sprawdź jak ten proces faktycznie przebiega angażując do tego pracowników (którzy go realizują).
! Uwaga: Twoje wyobrażenie najprawdopodobniej różni się od rzeczywistości!
3) uwzględnij zdanie pracowników - daj im szansę robić proces „po swojemu”, ale zadbaj o zachowanie odpowiednich norm i parametrów (np. czasu, jakości)
4) uzgodnijcie jeden, wspólny sposób robienia procesu – spiszcie go
5) zacznijcie działać „po nowemu”
6) sprawdzajcie efekty

Co o tym myślisz?